中国家族企业的人力资源管理问题分析,家族式民营企业人力资源管理问题及对策

家族企业在人力资源管理当中有哪些不利因素?

三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

弊端之一：组织机制障碍 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。

但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。

作为一个家族企业,该怎么做好人事管理?

1、个人认为： 资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化 家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化。一是上市，发行股票来融资，通过外部监管来完善自己，二是与大公司合作，出卖一部分股权给大公司，依靠大公司来壮大自己。

2、提拔非家族成员进入核心管理层，告诉其他员工，企业用人唯贤！可考虑尝试股份制，所有员工可通过股份制成为“企业的主人”。

3、当然，刚开始管理上所面临的困难，你需要将老板亲戚参与管理上的一些不良的情况做一些汇总，首先与他们本人沟通去解决，如果碰到钉子户，你也通过自己的协调与努力还是不能解决，将问题再向老板反应，并把事情发生所产生的利害关系及对生产影响做一些记录，一起汇报。

如何做好家族企业的人事管理?

健全完善的考勤制度，福利待遇，相关假期制度 ，员工的制服的管理，管理层的职业操守，行贿受贿这些要制定明确的惩罚制度，员工的招聘培训，重要的一点是要让员工有种归属感，在培训员工的时候，要做好员工的未来职业发展这块，不管他会不会在你的企业长期做，都要考虑员工的发展。

提拔非家族成员进入核心管理层，告诉其他员工，企业用人唯贤！可考虑尝试股份制，所有员工可通过股份制成为“企业的主人”。

当然，刚开始管理上所面临的困难，你需要将老板亲戚参与管理上的一些不良的情况做一些汇总，首先与他们本人沟通去解决，如果碰到钉子户，你也通过自己的协调与努力还是不能解决，将问题再向老板反应，并把事情发生所产生的利害关系及对生产影响做一些记录，一起汇报。

中小型家族企业人力资源管理现状 （一）随意性的人力资源制度安排。 家族企业的经营管理机制自主、灵活，但在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。

家族企业最大的优势就是亲情人相互之间有一种天生信任，应该有能力的出能力，有资金的出资金，盘活了企业大家都有肉吃，否则死路一条 请第三方（来当这个家族企业的总经理，而其他都是股东，具体股份的分配就是你们自己私下解决。

建立吸收人力资本的管理体系 为了使家族企业保持可持续发展，它们必须继续吸收以人为本的新管理资源。在吸收人本管理资源的过程中，有必要正确处理家庭文化规则在系统管理过程中的复杂影响。

中国企业人力资源管理的差异

1、中日人力资源管理的的区别：劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，但两者的内在机理相差甚大。

2、人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为“人事管理”，主要的差别，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。现先谈谈我国企业存在的一些问题。

3、职能重点不同，大企业更注重组织发展（组织安全和持续）、员工培训、战略薪酬绩效、员工关系，做到把人力资源管理和人事服务分离开来，小企业更注重招聘、薪酬核算、人事管理等。这里的组织发展涵盖的内容非常多比如领导力测评、培养，接班人计划等等，可做的真的非常多。

4、使员工把自身利益和企业发展相结合，通过这种激励员工能很好的投入到工作中去。时刻关心企业的发展。对于国际这种经济高度发达的资本主义国家来说，物质激励的方式是见效最快也是最为有效的。

5、但是由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异，根据有关调查资料分析显示，目前中国企业正处于人事管理向人力资源管理的过渡阶段。与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。

小型家族企业如何变革

现代企业后家族管理（post-family management of current enterprise）不是指存在于家族企业里的家族管理，它从两个方面发展了家族管理的概念。一是后家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体以及情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的“家族群体”。

因此在企业规模不大，市场范围有限，管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。

当前市场环境，如经理市场和资本市场等尚未成熟，这无疑增加了家族企业在制度转型过程中的代理成本和融资成本。我国大多数家族企业目前正处于从初期阶段向更高级阶段演进的初期阶段，这一转变是一个包括企业所有权结构、控制权配置和治理机制等多方面的全面制度变革。